En los años 80, un compañero con el que compartía oficina recibió una llamada de su hija. Le había comprado un reproductor de CDs barato en la tienda Richer Sounds de Londres para que se lo llevase a la universidad, y no funcionaba.
Mi compañero le sugirió que lo llevase a una tienda de Richer Sounds en Mánchester, donde ella estudiaba. Los empleados lo probaron y sí funcionaba. Pero ella parecía dudar, así que le entregaron en su lugar un reproductor más caro.
«Esto no tiene complicación alguna», aseguró Julian Richer, el fundador de la compañía británica, a Financial Times hace unos días, explicando su filosofía de negocio: trata bien a tus clientes y a tus empleados y el negocio prosperará.
La rotación de la plantilla y los robos por parte de trabajadores en las 53 tiendas de equipos de audio de Richer Sounds está muy por debajo de la media. En mayo, Richer vendió una participación del 60% en la empresa de 41 años a un fideicomiso de empleados por 9,2 millones de libras (de los cuales va a devolver 3,5 millones a los trabajadores). Lo ha hecho lo suficientemente bien a lo largo de los años como para comprarse varios Rolls-Royce.
El empresario hace que el negocio parezca fácil. Si tratas adecuadamente a tu plantilla, ésta proporcionará un servicio excelente a tus clientes, que no sólo siguen volviendo sino que les cuentan a otros lo bueno que eres. Tú ganas más dinero y puedes tratar a tus empleados aún mejor para que hagan incluso más para satisfacer a tus clientes. ¿Por qué no gestionan todos los consejeros delegados sus compañías como Richer? Se me ocurren cinco razones.
El tamaño. A medida que las empresas crecen, tienen que implementar procesos formales. Sienten que tienen que crear una burocracia corporativa, con departamentos de márketing y de recursos humanos. Las personas en lo más alto se distancian cada vez más de los empleados. Dejan de preocuparse de los trabajadores, y estos de los clientes.
Política. Richer es un caso inusual tanto por lograr conservar el control como por mantener el foco. En las compañías donde hay varios fundadores, sus aspiraciones, tanto corporativas como personales, pueden empezar a divergir. Unos quieren concentrarse en el negocio existente, otros diversificarse. Unos quieren vender a un comprador grande, otros mantener el control. Cuando entran gestores que no son fundadores, llegan con sus propias ambiciones, tanto personales como corporativas. Discuten y conspiran. Se olvida el negocio central de crear productos y ofrecer servicios, junto a los empleados y a los clientes.
Distracción. Aunque estén unidos, los líderes de una compañía a menudo quieren que el negocio se expanda. Entran en nuevos mercados. Hacen adquisiciones que, debido a las diferencias en la cultura y los sistemas informáticos, rara vez funcionan. El éxito con un producto o servicio les empuja a probar uno relacionado. Una vez que lo han intentado y que han descubierto que es demasiado difícil, tienen que replegarse, volver a centrarse, cerrar filiales y despedir a empleados. Los trabajadores que siguen sufren una sobrecarga de trabajo y se desmoralizan, algo que el cliente no tarda en notar.
Codicia. Tal vez la mayor razón de todas. Los líderes de la compañía consideran que ganar dinero es el principal objetivo de la empresa y no algo que deriva de una buena gestión. Ven una oportunidad de ganar dinero para ellos mismos vendiendo la empresa a un rival más grande (lo que a menudo arruina ambos negocios), a una firma de capital riesgo o para sacarla a Bolsa. Convencen a sus consejos de administración que para atraer a líderes como ellos, tienen que estar mejor remunerados. También exponen que necesitan opciones sobre acciones para ajustar mejor su comportamiento a los intereses de sus accionistas. Los accionistas exigen aumentos de los beneficios cada trimestre o semestre, lo que empuja a esos líderes empresariales, con el ojo puesto en esas opciones, a buscar formas de hacer subir el precio de la acción en lugar de invertir pensando en el largo plazo. Siguen diciendo que los empleados son su mejor activo y que el cliente es lo primero, pero su mirada está en otra parte.
Competencia. Esto puede hacer descarrilar incluso a los líderes mejor intencionados. Aunque Richer afirma que no es complicado, mantenerse en el negocio resulta duro. Otras compañías ofrecen precios más bajos que los tuyos, y las tecnologías y los métodos de distribución cambian. Richer Sounds ha conseguido mantener sus tiendas frente a la competencia online. La compañía afirma que lo ha hecho basando la selección de personal en la «simpatía natural, en lugar del talento para la venta» y encontrando trabajadores que sean entusiastas y conozcan lo suficiente los productos como para explicárselos a los clientes. Otras empresas han descubierto que esto no es suficiente para sobrevivir. O tal vez no las suficientes lo han intentado.
